مدیریت یک خودروساز بزرگ، زمانی اهمیت واقعی خود را نشان میدهد که مدیر جدید نه در شرایط عادی، بلکه در میانه بحران، سکان مجموعه را در دست بگیرد. در چنین شرایطی، ارزیابی عملکرد مدیرعامل صرفا با میزان تولید و فروش امکانپذیر نیست؛ چراکه بخشی از ظرفیت مالی و تولیدی شرکت پیشتر مصرف شده و مدیر جدید ناچار است همزمان هزینه تصمیمهای گذشته را مدیریت و مسیر آینده را نیز طراحی کند.
این تصویر را میتوان درباره گروه خودروسازی سایپا و دوره مدیریت علی شیخزاده مورد توجه قرار داد؛ مدیری که سکان این گروه خودروسازی را در شرایطی در دست گرفت که بخشی از ظرفیت تولید آینده شرکت، پیشتر در قالب فروش و ایجاد تعهد مصرف شده بود؛ تعهداتی که در ادامه به یکی از مهمترین موانع پیش روی تولید، نقدینگی و تحویل خودرو تبدیل شدند.
روایت اعداد، گویاتر از هر تحلیلی است. براساس توضیحات مدیرعامل سایپا درباره وضعیت بهجامانده از دورههای پیشین، در سالهای ۱۴۰۱ و ۱۴۰۲ بیش از ۱۲۰ هزار دستگاه خودرو مازاد بر ظرفیت تولید فروخته و برای آنها تعهد ایجاد شده بود. بهبیان سادهتر، میزان فروش از ظرفیت واقعی تولید فاصله گرفته و بخشی از منابعی که باید در آینده وارد شرکت شود، زودتر دریافت و مصرف شده بود.
اوج این وضعیت در زمستان ۱۴۰۳ خود را نشان داد؛ زمانی که حدود ۵۶۸ هزار دستگاه خودرو در یک بازه سهماهه در قالب تعهد تحویل قرار گرفته بود. این عدد، بنا بر توضیحات مدیران ارشد سایپا، تقریبا با کل تولید سالانه این گروه در بهترین شرایط برابری میکرد و بهخوبی نشان میداد که میان ظرفیت واقعی تولید و تعهدات ایجادشده، شکافی جدی شکل گرفته است.
عبور از خودروهای ناقص؛ بازگشت نظم به خطوط تولید
یکی از مهمترین محورهای عملکرد تیم مدیریت فعلی سایپا، تعیینتکلیف خودروهای ناقص و بازگرداندن نظم به جریان تولید و تحویل است؛ موضوعی که با توجه به حجم تعهدات بهجامانده از گذشته، اهمیت دوچندانی دارد.
بهگفته مدیران ارشد گروه سایپا، با برنامهریزی منسجم، همراهی زنجیرهتامین و تلاش کارکنان، تعداد خودروهای ناقص از حدود ۱۲ هزار و ۷۰۰ دستگاه در هفته نخست خردادماه به کمتر از ۲ هزار دستگاه در ابتدای شهریورماه رسیده است؛ یعنی در فاصله حدود سه ماه، بیش از ۸۴ درصد از موجودی خودروهای ناقص تعیینتکلیف شده است.
کاهش چنین حجم قابل توجهی از خودروهای ناقص، صرفا یک دستاورد آماری نیست. هر خودرو ناقص، بخشی از سرمایه شرکت را درگیر میکند و تا زمانی که قطعه کسری تامین و خودرو تجاری نشود، امکان تبدیل آن به نقدینگی و تحویل بهمشتری وجود ندارد. از این منظر، کاهش موجودی خودروهای ناقص به معنای آزادسازی سرمایه، روانتر شدن جریان تولید و فراهم شدن امکان ایفای سریعتر تعهدات است.
برنامه مدیریت سایپا نیز بر این اساس تعریف شده است که روند کاهش خودروهای ناقص تا رسیدن موجودی به صفر در پایان شهریورماه ادامه پیدا کند؛ هدفی که در صورت تحقق، میتواند یکی از مهمترین گلوگاههای عملیاتی گروه را برطرف کرده و ظرفیت بیشتری را برای تولید و تحویل خودروهای کامل در اختیار شرکت قرار دهد.
افزایش تیراژ؛ نتیجه هماهنگی تولید و زنجیرهتامین
همزمان با کاهش خودروهای ناقص، روند تولید روزانه شرکت سایپا نیز صعودی شده است. تیراژ روزانه این شرکت در هفته نخست خردادماه حدود ۳۵۰ دستگاه بود که با اجرای برنامههای تولید و تامین، به حدود ۵۵۰ دستگاه افزایش یافته و رسیدن این رقم به ۶۰۰ دستگاه نیز در دستور کار قرار گرفته است.
اهمیت این رشد زمانی بیشتر مشخص میشود که تولید را در کنار مساله خودروهای ناقص و تعهدات گذشته قرار دهیم. افزایش تیراژ زمانی ارزشمند است که به تولید خودرو کامل، تجاریسازی و درنهایت تحویل به مشتری منجر شود. بنابراین همزمانی کاهش خودروهای ناقص با افزایش تولید روزانه نشان میدهد مساله تنها افزایش خروجی خطوط تولید نبوده، بلکه تلاش شده هماهنگی میان تولید، تامین قطعات و تکمیل خودروها نیز بهبود پیدا کند.
درواقع، سایپا در حال حرکت از شرایطی است که بخشی از ظرفیت تولید آن در خودروهای ناقص و تعهدات گذشته گرفتار بود، بهسمت وضعیتی که ظرفیت تولید بتواند با آزادی عمل بیشتری در خدمت برنامههای جاری و آینده شرکت قرار گیرد.
آزادسازی ظرفیت برای ساختن آینده
کاهش تعهدات و خودروهای ناقص، درنهایت یک هدف بزرگتر را دنبال میکند: آزادسازی ظرفیت سایپا برای توسعه آینده.
خودروسازی که بخش قابل توجهی از ظرفیت تولید آینده خود را پیشتر فروخته و منابع حاصل از آن را نیز مصرف کرده باشد، عملا قدرت مانور محدودی برای توسعه محصول، پاسخ به تغییرات بازار و سرمایهگذاری در پروژههای جدید خواهد داشت. بنابراین ساماندهی تعهدات گذشته فقط اقدامی برای حل یک مشکل انباشته نیست؛ بلکه پیششرط بازگشت قدرت تصمیمگیری به بنگاه است.
از همین منظر، اقداماتی که در ماههای اخیر برای کاهش خودروهای ناقص، افزایش تولید روزانه و تعیینتکلیف تعهدات گذشته در سایپا انجام شده، باید مقدمهای برای مرحله مهمتر کارنامه مدیریت شیخزاده تلقی شود؛ مرحلهای که در آن توسعه سبد محصولات، ورود خودروهای جدید و حرکت به سمت بازارهای متنوعتر اهمیت بیشتری پیدا میکند.
بهبیان دیگر، مدیریت سایپا ابتدا در حال سبک کردن بار گذشته است تا بتواند ظرفیت بیشتری برای ساختن آینده در اختیار داشته باشد؛ آیندهای که نشانههای آن را میتوان در گسترش سبد محصولات سواری، تجاری، پیکاپ، هیبریدی، گازسوز و سایر محصولات جدید این گروه مشاهده کرد.
از مدیریت تعهدات تا ساختن آینده محصول
یکی از تفاوتهای مهم دوره مدیریت شیخزاده با دورههای پیش از آن، توجه همزمان به مساله امروز و بازار فرداست. سایپا نمیتواند تنها با مدیریت تعهدات گذشته به آینده برسد؛ این شرکت برای حفظ و توسعه سهم بازار، نیازمند محصولاتی متنوعتر، بهروزتر و متناسب با بخشهای مختلف بازار است.
در همین دوره، سبد محصولات و پروژههای محصولی سایپا دامنه گستردهتری پیدا کرده است؛ از خودروهای سواری و برقی و هیبریدی گرفته تا خودروهای تجاری، وانت، پیکاپ و محصولات گازسوز.
پارس نوآ یکی از محصولاتی است که در دوره مدیریت شیخزاده مسیر تولید و عرضه آن دنبال شد. در کنار آن، آریا و نسخه آریا هیبریدی در برنامه توسعه محصول سایپا قرار گرفتند تا این گروه بتواند حضور خود را در بخشهای جدید بازار خودرو تقویت کند.
ورود سیتروئن سی۳-ایکسآر نیز بخش دیگری از مسیر توسعه محصولات سایپا در این دوره است. حضور محصولات جدید با برندهای بینالمللی میتواند به افزایش تنوع سبد و دسترسی سایپا به فناوریها و تجربههای جدید تولید کمک کند.
در بخش خودروهای تجاری و کار نیز دامنه محصولات توسعهیافته در این دوره قابل توجه است. پیکاپ هانتر، کامیون کشنده جیایکس۵۶۰ و کامیونت باری فوتون ام ۴ در کنار محصولات سواری، نشاندهنده تلاش برای خارج کردن سبد محصول سایپا از تمرکز سنتی بر خودروهای سواری است.
در بخش حملونقل عمومی نیز اتوبوس اروند به سبد محصولات و پروژههای این دوره اضافه شده است؛ موضوعی که با توجه به نیاز کشور به نوسازی ناوگان حملونقل عمومی میتواند برای سایپا یک بازار مکمل ایجاد کند.
از سوی دیگر، توسعه محصولات با سوختهای جایگزین نیز در این دوره مورد توجه قرار گرفته است. سهند سیانجی نمونهای از تلاش برای توسعه محصولی متناسب با شرایط انرژی کشور است؛ محصولی که میتواند در صورت توسعه زیرساخت سوخترسانی، بخشی از نیاز بازار خودروهای کممصرفتر را پاسخ دهد.
در حوزه محصولات جدیدتر نیز ۳۲۱ پی و ۴۴۱ پی در سبد محصول دوره مدیریت شیخزاده قرار گرفتهاند. این محصولات، در کنار سایر پروژههای جدید، نشان میدهند سایپا در حال حرکت از یک سبد محدود و متکی بر محصولات قدیمی به سمت ترکیبی متنوعتر از خودروهاست.
نیسان ایکس نیز در کنار این مجموعه قرار دارد و حضور محصولات متنوعتر در سبد سایپا میتواند زمینه را برای پاسخگویی به نیازهای متفاوت بازار فراهم کند.
تنوع محصول؛ پاسخ به تغییر بازار
بازار خودرو ایران دیگر بازاری نیست که بتوان آینده آن را با چند محصول قدیمی تضمین کرد. افزایش رقابت، ورود برندهای جدید، تغییر سلیقه مشتریان و حرکت جهانی صنعتخودرو به سمت خودروهای برقی و هیبریدی، خودروسازان داخلی را ناگزیر کرده است سبد محصولات خود را متنوع کنند.
در چنین شرایطی، توسعه همزمان خودروهای سواری، هیبریدی، گازسوز، پیکاپ و محصولات تجاری را میتوان یک راهبرد دفاعی و توسعهای برای سایپا دانست.
این تنوع همچنین به سایپا اجازه میدهد ریسک وابستگی به یک یا چند محصول را کاهش دهد. خودروسازی که بخش عمده درآمدش از تعداد محدودی محصول تامین شود، در برابر تغییر تقاضا، مشکلات تامین قطعات یا افت جذابیت یک مدل آسیبپذیرتر خواهد بود.
از این منظر، توسعه سبد محصول را باید مکمل اصلاح ساختار فروش و تعهدات دانست. مدیریت تعهدات گذشته، ظرفیت لازم برای تنفس شرکت را ایجاد میکند و توسعه محصول، مسیر استفاده از این ظرفیت برای آینده را مشخص خواهد کرد.
درواقع میتوان کارنامه مدیریت شیخزاده در سایپا را در یک زنجیره بههمپیوسته دید؛ زنجیرهای که از ساماندهی میراث تعهدات گذشته آغاز میشود، با کاهش خودروهای ناقص و افزایش تولید ادامه پیدا میکند و درنهایت به توسعه سبد محصول و ایجاد ظرفیتهای جدید برای حضور در بازار میرسد.
